HR management e inclusione: il binomio per contribuire alla giustizia organizzativa, alla sostenibilità e alla prestazione

Editors: Alessia Sammarra (Università dell’Aquila), Chiara Paolino (Università Cattolica del Sacro Cuore)

Guest editors: Manuela Giusti (HR manager & Compesation Director, WindTre); Gian Luca Granziera, (Culture and People Manager, Intesa Sanpaolo)

Il ruolo delle pratiche e della funzione HR per il sostegno alla diversità, all’inclusione e alla sostenibilità sociale sono presenti nell’agenda attuale sia della ricerca scientifica sia della prassi manageriale (Bapuji et al. 2020; Ewards et al., 2022; Lopez-Cabrales and Valle Cabrera, 2020; Uguarte and Rubery, 2021; Oltra, et al., 2002; Kulichyova et al., 2022). Questo accade non solo a fronte dei recenti accadimenti sanitari, sociali, politici ed economici, ma anche del concomitante emergere di nuove modalità di lavoro, dell’affacciarsi di nuove generazioni e popolazioni organizzative e di nuovi valori e bisogni di crescita e realizzazione da esse espressi.

I lavoratori esprimono identità multiple e intersezionali, che cambiano nel corso della vita lavorativa, influenzando i bisogni di sviluppo, di equilibrio vita-lavoro, e il senso di giustizia ed equità (e.g., Innocenti et al., 2013; Kristal et al., 2020; Uguarte and Rubery, 2021). Le funzioni HR si strutturano allo stesso tempo, attraverso pratiche, sostegno ai processi di leadership e integrazione con le strutture organizzative, perché questi orientamenti della forza lavoro siano compresi e messi in dialogo con la strategia e la performance organizzativa. L’inclusione è proposta come un approccio distintivo rispetto al ‘diversity management’ concentrandosi sulla soddisfazione simultanea dei bisogni di unicità e di appartenenza dei dipendenti (Shore et al., 2011), in modo che questi ultimi possano essere sé stessi sul posto di lavoro e allo stesso tempo provare la sensazione di essere “a casa” nel proprio luogo di lavoro. Di conseguenza, le persone possono esprimere il loro pieno potenziale, collaborare con gli altri oltre barriere e steccati, migliorare la propria esperienza lavorativa e il benessere personale sul posto di lavoro (Panicker, Agrawal, & Khandelwal, 2018; Randel et al., 2018; Shore et al., 2018). Pratiche HR e leadership inclusive sono considerati fattori organizzativi determinanti nel favorire l’impegno lavorativo, il coinvolgimento dei collaboratori nel lavoro creativo, l’espressione di comportamenti innovativi e la capacità di imparare dagli errori (Ye, Wang, & Guo, 2019).

Nella prospettiva dell’HRM sostenibile, l’inclusione diventa una componente chiave della performance sociale delle organizzazioni (Järlström et al., 2018). Considerando le tematiche della sostenibilità, dell’agire e dell’identità sociale dell’impresa, è importante comprendere il ruolo delle pratiche di gestione del personale, e indagare come queste possano migliorare le percezioni di equità e giustizia organizzativa, cambiare il modo di comprendere e accogliere le fragilità nella vita lavorativa e generare comportamenti pro-sociali (e.g., Mansoor et al., 2022; Edwards et al., 2022).

Allo stesso tempo, gli studi di critical management evidenziano come le iniziative di inclusione, nonostante le buone intenzioni, possano finire per creare nuove gerarchie. L’inclusione è una pratica complessa che richiede di essere esaminata anche in prospettiva critica per mettere in luce tensioni e paradossi attuali e potenziali (Tyler, 2019; Zanoni e Janssens, 2007). Inoltre, numerose rimangono le forme di diseguaglianza e discriminazione sul lavoro che le pratiche di HRM continuano in modo anche inconsapevole a ignorare se non, in taluni casi, a rinforzare (Guerci et al., 2022).

Anche i processi di trasformazione digitale stanno generando nuove dinamiche di inclusione/esclusione nella società, sul mercato del lavoro e nei contesti di lavoro che le pratiche e la funzione HR devono saper riconoscere e governare (Bondarouk & Brewster, 2016). La digitalizzazione richiede lo sviluppo di nuove competenze, nuovi ruoli e professionalità, nonché nuovi modi di lavorare. Garantire l’inclusione in un mondo del lavoro che si sta rapidamente trasformando è una missione chiave che la gestione delle risorse umane sempre più è chiamata ad assumere.

Anche la forza lavoro delle organizzazioni è diventata più flessibile e frammentata. Basti pensare ai cosiddetti ‘gig worker’ o al crescente ricorso a lavoratori free lance anche in ruoli che richiedono l’apporto di competenze evolute e strategiche (Meijerink e Keegan, 2019; van den Groenendaal et al., 2022). Questa crescente frammentazione e pluralizzazione della forza lavora comporta nuove sfide per le attività di gestione inclusiva dei collaboratori che finora sono state poco studiate e implementate.

È ampiamente riconosciuto che i leader, ai diversi livelli organizzativi, giocano un ruolo fondamentale nel supportare e garantire l’attuazione dell’inclusione (Korkmaz et al., 2022; Shore & Chung, 2021). Tuttavia, la leadership inclusiva è uno sviluppo recente e diverse domande fondamentali rimangono ancora poche esplorate sia sul piano della concettualizzazione teorica sia delle pratiche HR che possono aiutare a identificare, formare, valutare, sviluppare e incentivare comportamenti di leadership inclusiva nelle organizzazioni (Shore e Chung, 2021).

Questo special issue si pone l’obiettivo di esplorare come le pratiche e i processi HR stiano cambiando ed evolvendo per favorire i processi di inclusione in relazione alle numerose declinazioni in cui differenze e identità individuali e di gruppo possono manifestarsi ed esprimersi nei contesti di lavoro: genere, età e generazioni, disabilità e condizione di salute, orientamento affettivo, classe e provenienza socio-economica, tipologia di rapporto di lavoro, status di immigrazione, nazionalità, cultura e religione, orientamento motivazionale e valoriale, competenze e background professionale.

Le domande di ricerca, tra le altre, che è possibile considerare sono le seguenti:

Quali sono i processi attraverso cui l’HR Management può rispondere al tema delle identità diverse con cui i lavoratori affrontano la propria esperienza di lavoro?
Quali sono problemi e soluzioni che l’HR management propone per affrontare il tema del gender empowerment e, in particolare, del gender pay gap? Quali iniziative HR possono sostenere la gender equality nei settori e nelle carriere STEM?
Disabilità, malattia, età: come pratiche HR inclusive e sostenibili possono accompagnare e valorizzare l’evoluzione del lavoratore e del suo contributo emotivo, fisico, sociale e di performance nell’arco della vita lavorativa?
Quali pratiche, prospettive e contributi l’HRM può offrire per combattere nuove forme di marginalizzazione e discriminazione technology-driven e sostenere l’inclusione negli ambienti di lavoro ibridi e digitali?
Come gli HR analytics possono abilitare un approccio person-centric in grado di ‘leggere’ il lavoratore nella sua complessità e di rispondere in modo inclusivo e personalizzato ai suoi bisogni?
Come l’HR può assolvere al ruolo di employee champion anche nei confronti di ‘lavoratori periferici’ e di categorie atipiche di collaboratori (es., gig worker, free-lancer)?
Come le pratiche e funzioni HR possono contribuire a formare e sostenere leadership e leader inclusivi?
Quale ruolo giocano le pratiche di diversità e inclusione nella promozione di comportamenti innovativi e nell’espressione della proattività e creatività a livello individuale, di team e organizzativo?
Come le pratiche di ‘inclusive HRM’ si confrontano con il tema della sostenibilità e in particolare con i comportamenti e gli obiettivi green delle imprese e dei lavoratori?
Qual è la realtà della gestione inclusiva delle persone in Italia? Quali pratiche si stanno affermando e con quali forme in settori e contesti diversi? Con quali metriche vengono misurate e a quali stakeholder sono rivolte? Come stanno cambiando finalità, ruoli e competenze della funzione HR in relazione al “business case” della gestione inclusiva delle persone?

Alcune possibili parole chiave sono le seguenti: HR management practices, sustainability, equality, discrimination, inclusion, gender, age, disability, health, identities, prosocial behaviors, green behaviors, stakeholder management, wellbeing, learning, individual performance, team performance, organizational performance.

Questo special issue accoglie contributi teorici, analisi della letteratura, studi empirici, case studies, presentazioni di progetti e ricerche intervento con l’obiettivo di stimolare il dialogo fra ricerca e pratica manageriale. La presenza dei guest editor garantisce che, al rigore accademico, sia sempre affiancato anche il principio della rilevanza per la comunità manageriale.

La scadenza per la submission dei contributi è prevista per il ~~31 maggio 2023~~ -> nuova deadline 10 luglio 2023.

Submission Guidelines

Bibliografia

Bapuji, H., Patel, C., Ertug, G., & Allen, D. G. (2020). Corona crisis and inequality: Why management research needs a societal turn. Journal of Management, 46(7), 1205-1222.

Bapuji, H., Patel, C., Ertug, G., & Allen, D. G. (2021). COVID-19 is an opportunity to rethink IO psychology, not for business as usual. Industrial and Organizational Psychology, 14(1-2), 50-54.

Bondarouk, T., & Brewster, C. (2016). Conceptualising the future of HRM and technology research. The International Journal of Human Resource Management, 27(21), 2652- 2671.

Edwards, M. R., Charlwood, A., Guenole, N., & Marler, J. (2022). HR analytics: An emerging field finding its place in the world alongside simmering ethical challenges. Human Resource Management Journal.

Guerci, M., Hauff, S., Panichella, N., & Radaelli, G. (2022). Sustainable HRM and class-based inequality. Personnel Review, (ahead-of-print).

Innocenti, L., Profili, S., & Sammarra, A. (2013). Age as moderator in the relationship between HR development practices and employees’ positive attitudes. Personnel Review. 4

Kinnie, N., & Swart, J. (2020). Cross‐boundary working: Implications for HRM theory, methods, and practice. Human Resource Management Journal, 30(1), 86-99.

Kristal, T., Cohen, Y., & Navot, E. (2020). Workplace compensation practices and the rise in benefit inequality. American Sociological Review, 85(2), 271-297.

Lopez-Cabrales, A. and Valle-Cabrera, R. (2020), “Sustainable HRM strategies and employment relationships as drivers of the triple bottom line”, Human Resource Management Review, 30(3).

Korkmaz, A. V., van Engen, M. L., Knappert, L., & Schalk, R. (2022). About and beyond leading uniqueness and belongingness: A systematic review of inclusive leadership research. Human Resource Management Review, 100894.

Mansoor, A., Farrukh, M., Jahan, S., Lee, J. K., & Abd Wahab, S. (2022). Promoting green performance through green human resource practices and green servant leadership. Asia Pacific Journal of Human Resources, 60(4), 900-918.

Meijerink, J., & Keegan, A. (2019). Conceptualizing human resource management in the gig economy: Toward a platform ecosystem perspective. Journal of managerial psychology.

Panicker, A., Agrawal, R. K., & Khandelwal, U. (2018). Inclusive workplace and organizational citizenship behavior. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, 37(6), 530 550.

Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28(2), 190–203

Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Holcombe Ehrhart, K., & Singh, G. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37, 1262–1289.

Shore, L. M., Cleveland, J. N., & Sanchez, D. (2018). Inclusive workplaces: A review and model. Human Resource Management Review, 28(2), 176–189.

Shore, L. M., & Chung, B. G. (2021). Inclusive leadership: How leaders sustain or discourage work group inclusion. Group & Organization Management.

Tyler M. (2019) ‘Reassembling Difference? Rethinking Inclusion through/as Embodied Ethics’, Human Relations 72(1): 48–68.

Ugarte, S. M., & Rubery, J. (2021). Gender pay equity: Exploring the impact of formal, consistent and transparent human resource management practices and information. Human Resource Management Journal, 31(1), 242-258.

van den Groenendaal, S. M. E., Freese, C., Poell, R. F., & Kooij, D. T. (2022). Inclusive human resource management in freelancers’ employment relationships: The role of organizational needs and freelancers’ psychological contracts. Human Resource Management Journal.

Ye, Q., Wang, D., & Guo, W. (2019). Inclusive leadership and team innovation: the role of team voice and performance pressure. European Management Journal, 37(4), 468–480.

Zanoni P., Janssens M. (2007) ‘Minority Employees. Engaging with (Diversity) Management: An Analysis of Control, Agency, and Micro-Emancipation’, Journal of Management Studies 44(8): 1371–97. 5

Manuela Giusti è HR Management & Compensation Director in Wind Tre. Laureata in Economia e Commercio alla LUISS, con un MBA presso Scuola di Amministrazione Aziendale (TO), dopo una prima esperienza in Finance, è entrata nel mondo HR occupandosi di Compensation. Appassionata di numeri, attenta alle esigenze delle persone, ha seguito in prima persona il percorso di audit con cui W3 ha ottenuto la certificazione Equal Salary. All’interno di W3, promuove costantemente politiche di inclusione e di welfare volte al miglioramento del work-life balance.

Gian Luca Granziera è Culture e People Manager in Intesa Sanpaolo con un’esperienza completa nei diversi ambiti dell’articolata professione HR. Ha ricoperto nel gruppo Intesa ruoli manageriali in Italia (Milano, Firenze, Roma) tra cui Responsabile Amministrazione del Personale, Development and People Management, Knowledge Support System, People Experience. L’esperienza maturata gli consente oggi di essere impegnato in contesti diversi: HR Advisor Talent Management in Intesa Sanpaolo, Senior Member AIDP Associazione per la Direzione del Personale, CoFounder Gruppo #ARTeManagement AIDP, Mentor Gruppo Mentoring AIDP, Socio Benemerito Associazione Amici Museo Poldi Pezzoli, Ideatore, Promotore, Narratore per eventi/progettualità in ambito HR e Cultura in Italia.