Numero 33 – 2026 – Special Issue – Perchè riempire i teatri? Il punto di vista degli studiosi di Organizzazione

Introduzione

Nel 2023 i colleghi Luigi Maria Sicca e Maria Laura Frigotto hanno dato alle stampe un volume intitolato Nulla impresa per huom si tenta invano, titolo evocativo dell’impresa di Orfeo, cantata nell’omonima opera lirica di Claudio Monteverdi e risalente ai primi del ‘600.

Questo titolo, che poteva apparire lontano dal lessico organizzativo, in realtà celava un significato svelato in seguito dagli stessi autori, quello di intraprendere una sfida ardua, un “gesto spericolato” (Frigotto, Sicca, 2023: 9), consistente tra l’altro nel proporre un tema che raramente popola gli studi organizzativi: quello del teatro d’opera e delle sue vicende, storiche e attuali. Esse si intrecciano nel tempo con questioni di efficienza o, come si preferisce dire oggi, di “sostenibilità economica”, ma anche con logiche organizzative che il teatro stesso, prima ancora di ogni rivoluzione industriale, concorre a far emergere e in seguito a istituzionalizzare.

La spericolatezza con cui i colleghi si avventurano in tale impresa “con la stessa audacia e incoscienza di Orfeo” (Frigotto & Sicca, 2024: 157) non è stata vana, accendendo un successivo dibattito sul ruolo del teatro lirico e sul suo rapporto con le “leggi” del mercato e del management. Tale dibattito, ispirato in qualche modo dagli stessi autori che in chiusura del libro si chiedono “Perché riempire i teatri?” – domanda retorica o provocazione? – si è arricchito delle riflessioni emerse nella Giornata di Studi tenutasi il 24 gennaio 2025 a Napoli, negli spazi della Biblioteca di Ricerca di Studi Umanistici.

La presente raccolta di contributi nasce proprio con l’intento di non disperdere le riflessioni proposte in quell’occasione dagli studiosi di Organizzazione Aziendale. Tali riflessioni, se da una parte contribuiscono a togliere definitivamente il velo alle intenzioni degli autori e alla scelta di un titolo “intrigante, ma non rivelatore del tema né del messaggio principale” (Frigotto & Sicca, 2024: 157) dall’altra aiutano a orientarsi – e districarsi – nella complessità organizzativa che inevitabilmente si presenta a chi si accinge ad esplorare la poliedrica realtà del teatro d’opera.

Il format che abbiamo scelto è quello di una raccolta di workshop proceedings, dove il termine work-shop deve essere inteso nella sua accezione letterale, quella di officina di lavoro, laboratorio. Un luogo dove si mette in atto un saper fare, ci si “sporca le mani”, ci si ingegna per realizzare qualcosa di nuovo e di diverso dall’esistente. Questo era lo scopo della Giornata di Studi, ideata dagli autori e colleghi Frigotto e Sicca. Nel rispetto di questo intento, abbiamo così deciso di aprire al dibattito la Section di ProspettiveinOrganizzazione, da noi curata, dedicata ai temi del management artistico e culturale.

L’idea di proporre una Section finalizzata a stimolare il dibattito scientifico su temi organizzativi di interesse per il settore culturale nasce dalla consapevolezza, da noi condivisa, che la prospettiva dell’organizzazione aziendale sia ancora troppo poco utilizzata e approfondita in relazione alle dinamiche che interessano questo specifico settore, che tra l’altro rappresenta un eccezionale motore di sviluppo economico e sociale. La varietà di espressioni del Cultural Heritage italiano, riconducibili tanto al patrimonio storico-artistico e paesaggistico (musei, archivi, biblioteche, siti archeologici e monumenti storici) quanto all’insieme delle performing arts (teatri, istituzioni e associazioni musicali, di danza, arte drammatica), presentano tra l’altro caratteri di unicità nel panorama europeo. Per quel che riguarda il teatro, e nello specifico il teatro d’opera, alcuni tratti di unicità sono riconoscibili fin dalla sua genesi, quale imprinting organizzativo in grado di condizionare le forme successivamente assunte in altri paesi e la loro diffusione.

L’idea della Section dedicata agli studi che mettono in relazione management, arte e cultura si alimenta anche dalla convinzione che lo studio delle espressioni artistiche e culturali richieda di affrontare questioni di approccio e di metodo ben più complesse rispetto ai settori economici tradizionalmente appannaggio delle discipline economico-aziendali e dell’organizzazione in particolare (Sicca & Zan, 2017). La necessità di elaborare soluzioni e approcci alla governance e al management differenti e più complesse rispetto a quelle studiate e applicate per le imprese for profit dell’industria e del terziario deriva dalla natura multiforme di finalità e obiettivi assegnati alle istituzioni dell’arte e della cultura e dalla ricchezza e articolazione delle relazioni con i contesti territoriali di riferimento (Mendoza & Talavera, 2025).

Gli studi più recenti dedicati alla gestione dei beni culturali promuovono approcci diretti a supportare il raggiungimento di entrambi gli obiettivi di cui le istituzioni culturali sono responsabili, ossia: la tutela e la conservazione dei beni culturali (come prerequisito per preservare e trasmettere l’identità culturale del Paese alle generazioni future) e la capacità di affrontare e dare risposte ai bisogni (sociali, culturali e ambientali) espressi dalla comunità in cui le istituzioni stesse sono inserite (Ballart & Tresserras, 2005).

Inoltre, in un prolungato periodo di scarsità di risorse pubbliche, l’attenzione alla sostenibilità economico-finanziaria delle istituzioni culturali richiede al management di mettere in atto strategie complesse e articolate che riguardano la capacità di generare flussi di entrate (derivanti dalla vendita di biglietti e servizi) e di diversificare le fonti di finanziamento (integrando le risorse pubbliche con quelle fornite da privati e da azioni di crowdfunding).

La pluralità e la diversità degli obiettivi da perseguire hanno, infine, ricadute sulla scelta delle strutture di governance che devono essere innovate per integrare nei processi decisionali portatori di interessi sia interni (personale e direzione) che esterni (enti governativi locali, soggetti privati, gruppi di volontariato, cittadini e associazioni). La partecipazione di stakeholder e beneficiari delle attività culturali è generalmente ritenuta, negli studi di management culturale, condizione necessaria non solo per migliorare l’efficienza dei processi decisionali ma anche per favorire la soddisfazione dei bisogni degli attori. Processi di co-progettazione e co-creazione possono rafforzare la legittimazione e il consenso della comunità verso le istituzioni culturali e, quindi, promuoverne la sostenibilità anche economica (Sokka et al., 2021).

Queste innovazioni verso una maggiore articolazione (per molti “ibridazione”) degli approcci e degli strumenti di management e governance sono sostenute e promosse anche dalle Istituzioni di riferimento del settore. Per tutte, valgano le considerazioni dell’ICOM (International Council of Museums), che reclama l’esigenza di investire in studi interdisciplinari e promuovere la collaborazione tra professionisti della cultura ed esperti di altre discipline per favorire approcci completi e integrati alla gestione dei beni culturali, capaci di aiutare le istituzioni a rispondere alle sfide della società contemporanea (Desvallées & Mairesse, 2016).

È proprio la richiesta di fornire risposte adeguate a interpretare e comprendere una realtà complessa che gli autori del libro Nulla impresa per huom si tenta invano si propongono di affrontare, nell’approfondire, con rigore accademico e onestà intellettuale, le problematiche micro (strategiche, organizzative e identitarie) e macro (di governo e di policy culturale) di un comparto delle arti performative – il teatro d’opera – che potremmo considerare emblematico delle criticità che oggi attraversano molte istituzioni culturali.

Il libro parte dalla situazione paradossale in cui vivono da ormai molti anni le Fondazioni Lirico-Sinfoniche (costi elevati, diminuzione degli spettatori, crisi cronica di bilancio) per porsi una domanda per nulla paradossale: se il teatro è un’attività così costosa e che riscuote poco successo se ne può fare a meno? Perché non destinare le risorse che in esso si investono “ad altre attività che colgono maggiore consenso e che producono un maggiore impatto (anche per visibilità e misurabilità)”? (Frigotto & Sicca, 2024: 156).

Seguendo una prospettiva strettamente economico-finanziaria, che valuta la sostenibilità di un’iniziativa sulla base della sua capacità di creare valore economico-finanziario e mantenere in pareggio il bilancio, la risposta sembrerebbe scontata e porterebbe alla conclusione che il teatro d’opera è destinato alla chiusura.

Per provare a rispondere alla domanda e superare la ristrettezza di un approccio semplificato che focalizza lo sguardo su un singolo punto di vista, gli autori propongono un percorso di riflessione e ricerca che, con la finalità di interpretare e comprendere l’opera come realtà organizzata, cerca di tenere insieme i molteplici aspetti di cui è composta, il contesto in cui è inserita e l’evoluzione delle logiche strategico-istituzionali che ne hanno condizionato/favorito l’esistenza, a partire da una rinnovata concezione del valore da essa prodotto per la comunità globale.

In apertura del volume, un’attenta analisi (a livello sincronico e diacronico) dei modelli di produzione e gestione utilizzati per il teatro d’opera porta gli autori a concludere che non vi sono ricette che possano fornire “una facile strada per la gestione dei teatri” (Frigotto & Sicca, 2024: 159), considerato che il teatro d’opera, così come altri settori che forniscono beni pubblici essenziali (scuola e sanità), soffre della c.d. “malattia dei costi” (Baumol & Bowen, 1968). Gli autori, in seguito, invitano a spostare il ragionamento dalla ricerca dell’efficienza alla produzione del valore creato dal teatro d’opera, adottando una concezione ampia, in cui il valore economico-finanziario rappresenta solo una delle componenti del valore complessivo prodotto da un bene o attività culturale.

L’adozione del concetto di valore culturale negli studi economici per opera di David Throsby (2003: 2010), la prospettiva di analisi dell’ecosistema (Moore,1993) e la teoria degli stakeholder (Freeman, 1984), portano gli autori ad affermare il ruolo centrale dell’opera italiana, riconosciuta anche all’estero non solo come espressione del made in Italy ma come eccellenza nella formazione delle professionalità artistiche.

In sintesi, una prospettiva di analisi che, accogliendo il valore creato per la società a livello globale come parametro di valutazione, consente di leggere i finanziamenti destinati al teatro d’opera come “investimenti in distintività complessiva del sistema Italia nei confronti di altri Paesi” (Frigotto & Sicca, 2024: 160).

Il contributo prosegue con una proposta di analisi della traiettoria evolutiva del settore, ricostruita adottando il metodo della ricerca storica (Heller, 2023) combinato alla lente organizzativa neo-istituzionalista, con l’intento di verificare come il cambiamento dei modelli di gestione indotti, promossi e/o imposti dalle politiche legislative e dalle norme abbia influito sulla capacità del settore di creare valore per la società.

L’interpretazione di questo cambiamento approda ad una netta critica dei principi del New Public Management che hanno dominato la logica della spesa pubblica e della legislazione in Italia negli anni ‘80 e ‘90 del XX secolo. Tali principi, promuovendo l’adozione di criteri di “aziendalizzazione” in settori distanti da quelli for-profit (per mission e valore creato per le comunità di riferimento), hanno portato manager e decisori pubblici a concentrarsi sulla ricerca dell’efficienza (come riuscire ad arrivare al pareggio di bilancio) e sull’impiego di parametri di valutazione misurabili (per tutti la bigliettazione), con il risultato di trascurare o porre in secondo piano il valore intrinseco – estetico ed artistico – dell’opera (Frigotto & Sicca, 2023: 124-125).

Inoltre, come evidenziano chiaramente gli autori, utilizzando concetti e teorie dell’organizzazione e ricorrendo a casi esemplificativi, le pressioni coercitive alla ricerca di efficienza ed efficacia hanno prodotto effetti anche sull’identità organizzativa dei teatri d’opera (istituzioni orientate a mantenere l’equilibrio di bilancio prima ancora che a produrre cultura di qualità superiore e ad attrarre nuovo pubblico) e sul significato di competenze-chiave (dallo sviluppo di performance artistiche superiori alla capacità di contenere i costi) con ricadute anche sull’identità individuale degli artisti, che percepiscono un cambiamento di status “da professionisti della cultura a impiegati amministrativi”.

Ma l’effetto più grave e rilevante delle politiche e delle norme legislative che hanno interessato il teatro d’opera, a parere degli autori, riguarda l’influenza che esse hanno prodotto sulla legittimità dei teatri (intesa come considerazione sociale del loro valore e importanza per la società) e sui processi di legittimazione (intesi come i processi attraverso i quali “la legittimità viene co-costruita, rinforzata o ridimensionata nella percezione degli stakeholder”) (Frigotto & Sicca, 2023: 51).

La narrazione e il discorso pubblico che hanno accompagnato il susseguirsi degli interventi legislativi, volti a promuovere l’applicazione dei principi del New Public Management, hanno contribuito a diffondere l’immagine dell’opera come un “centro di costo”, con il risultato di erodere progressivamente il consenso alla base della sua legittimità a sopravvivere, e di contribuire ad un progressivo isolamento, già minato dalla scarsa affluenza e dalla disaffezione del pubblico.

E ora che fare? Quale futuro per il teatro d’opera?

Il recupero di una consapevolezza collettiva del valore dell’opera per la società e delle sue funzioni sociali, culturali ed economiche resta, secondo gli autori, la strada da percorrere per ricostruire un consenso diretto a sostenere le ragioni della sopravvivenza del teatro d’opera.

“Programmi di educazione all’ascolto rivolti alla generalità della società, a partire dai più giovani nelle scuole, a gruppi sociali con minore propensione alla cultura o programmi di promozione del primario ruolo italiano nel settore operistico globale” (Frigotto & Sicca, 2024: 162) rappresentano concreti esempi di possibili percorsi diretti a rafforzare la legittimità del teatro d’opera.

Il recente inserimento da parte dell’Unesco (2023) della “pratica del canto lirico in Italia” nella Lista Rappresentativa del Patrimonio Culturale Immateriale costituisce senza dubbio un primo concreto passo in avanti anche se è difficile prevedere se e come questo inciderà sul recupero di “legittimità”.

Il libro si conclude con un interrogativo: se il mantra che ha accompagnato l’applicazione dei principi del New Public Management è stato quello di riempiere i teatri non è giunto il momento di porci la domanda perché riempire i teatri?

Questa domanda, che ha l’obiettivo di stimolare in ciascuno di noi un processo di riflessione sul significato e sul valore che il teatro d’opera assume per la nostra vita e per la vita della collettività a cui apparteniamo, è stata consegnata dagli autori al gruppo di colleghi, studiosi di Organizzazione Aziendale che hanno partecipato alla Giornata di Studi del 25 gennaio 2025.

Le analisi e le riflessioni raccolte in questo testo, oltre a testimoniare la ricchezza di storie individuali, passioni e sentimenti che il tema può suscitare, rappresentano interessanti spunti e passi in avanti nella direzione auspicata dagli autori.

Bibliografia

Ballart, H.J.Y., & Tresserras, J. (2005). Gestión Del Patrimonio Cultural. Barcelona: Editorial Ariel.
Baumol, W.J., & Bowen, W.G. (1968), Performing Arts: The Economic Dilemma, London: MIT Press.
Desvallées, A., & Mairesse, F. (eds), (2016). Concetti chiave di museologia, International Council of Museums, Armand Colin, Edizione Italiana.
Freeman, R.E. (1984), Strategic management: A stakeholder approach, Cambridge University Press.
Frigotto, M. L., & Sicca, L. M. (2023). Nulla impresa per huom si tenta invano. Napoli: Editoriale Scientifica.
Moore, J.F. (1993), “Predators and prey: a new ecology of competition”, Harvard Business Review, 71(3): 75-86.
Sicca, L. M., & Zan, L. (2017). Art Management: oggetto o metodo? Prospettive in Organizzazione, 65.
Sicca, L. M., & Frigotto, M. L. (2024). Perché riempire i teatri? Riflessioni dal libro Nulla impresa per huom si tenta invano. Studi organizzativi: XXVI, 1, 2024, 156-165.
Sokka, S., Badia, F., Kangas, A., & Donato, F. (2021). Governance of cultural heritage: Towards participatory approaches. European Journal of Cultural Management and Policy, 11(1), 4-19.
Throsby, D. (2003). Determining the value of cultural goods: How much (or how little) does contingent valuation tell us? Journal of Cultural Economics, 27(3), 275-285.
Throsby, D. (2010). The economics of cultural policy. Cambridge University Press.